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El Directivo y el rol docente en las múltiples dimensiones de la práctica y cultura escolar

            

El directivo -conductor de la institución escolar-, tiene como tarea la de coordinar esfuerzos.

La conducta democrática que instalará le permitirá fijar los límites de las responsabilidades de cada miembro di grupo. Puesto que los grupos de trabajo tienen la necesidad de ser dirigidos, de conocer las normas que los rigen y de recibir gratificación por la labor realizada.

Son algunas de las tareas del Director:

- Delimitar áreas de responsabilidad

- Delegar autoridad

- Informar sobre cambios de formas de trabajo y responsabilidades.

- No interferir en las normas emanadas de un Jefe.

-  No aceptar críticas de subordinados acerca de los Jefes.

El rol docente se enmarca dentro de la convivencia democrática, participativa y responsable.

Es necesario evitar las conductas contradictorias por ejemplo en el vínculo docente-alumno con actitudes autoritarias y distantes, puesto que estas circunstancias conducen a la crisis institucional escolar. Se busca, por lo tanto, un sistema abierto, flexible y estimulador de la creatividad en la adquisición del conocimiento.

El perfil docente será el de un profesional especialista en educación y como un trabajador consciente de sus derechos y obligaciones; abierto, ágil, reconstructivo, autocrítico, con un bagaje suficiente de información y capaz de ser continente ante las dificultades –docente contenedor-.

El LIDERAZGO EN LOS DIRECTIVOS NUEVO PERFIL

Los nuevos conceptos de dirección dan una mayor importancia al contexto y a la definición con más claridad de cuáles son las áreas prioritarias de trabaja. También se da importancia a la previsión de las exigencias que acompañan la descentralización y la autonomía institucional.

El nuevo perfil está vinculado al liderazgo transformacional, que se opone al liderazgo.

Entre las características de los directores de las escuelas eficaces se pueden mencionar:

- Visión clara de lo que quieren obtener y la transmiten al personal con actitudes de ejemplo y compromiso.

- Expectativas elevadas respecto tanto del papel de la instrucción como del rendimiento de profesores y alumnos.

- Observar e interactuar con el Profesor en el aula para el mejoramiento de la calidad.

- Crear clima escolar ordenado y seguro y un uso eficaz del tiempo real de aprendizaje.

- Preocupación por los resultados académicos de los alumnos -individual y grupal- a través del seguimiento y evaluación de la información como guía de la planificación docente.

- Utilizar en forma creativa los recursos materiales y humanos.

El líder es promotor de una cultura organizacional basada en la potenciación de la colaboración, la comunicación, el compromiso y la institucionalización de las acciones.

En la bibliografía se conceptualiza al liderazgo como "el compromiso efectivo de los cuadros directivos de la organización y del presidente o director general con la calidad".

Se señala asimismo que el 85% de los problemas de calidad en las organizaciones son· problemas de la dirección y deficiencias en el liderazgo en alguna de las características arriba mencionadas.

El liderazgo abarca facetas muy diversas:

- Técnica: capacidad para planificar; organizar, coordinar y programar.

- Humana: creación y mantenimiento de la moral del grupo, fomento del crecimiento y la creatividad, implicación del personal en la tarea.

- Educativa: capacidad de trabajo en colaboración para detectar necesidades y proporcionar supervisión.

- Simbólica o cultural.

Esta complejidad de tareas implica un reparto de tareas entre los directivos y especialización en la función -liderazgo instructivo-, el director como educador y líder institucional, es decir el ejercicio de un liderazgo pedagógico.

María Teresa González define al liderazgo instructivo "COMO EL CONJUNTO DE ACTUACIONES DESARROLLADAS PARA CONSEGUIR UN AMBIENTE DE TRABAJO PRODUCTIVO Y SATISFACTORIO PARA LOS PROFESORES Y CONDICIONES Y RESULTADOS DE APRENDIZAJE DESE'ABLES PARA LOS ALUMNOS".

A estos conceptos cabe agregar los de Gairín y Armengol en el sentido de que "no obstante la dificultad no estriba en definir teóricamente el rol de estos directivos, sino en analizar las posibilidades reales de ejercer ese rol. Las disfunciones entre lo que se hace, lo que está asignado y lo que se debe hacer son muy altas y muchas veces sirven de justificación para no hacer nada de lo que se debiera". A lo que se agrega la consideración de la capacidad real, que tienen con referencia al nivel de formación y al tiempo de que disponen para ello.

El PAPEL DE LOS RECURSOS EN LOS PROCESOS DE CALIDAD

Deben tenerse en cuenta factores físicos -por la asociación significativa entre la calidad del trabajo y la adecuación de la instalación disponible-, las opciones institucionales respecto de las opciones metodológicas, los contenidos culturales, el uso de nuevas tecnologías, el tratamiento para la diversidad y la administración y utilización de los recursos una vez asignados.

EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DE LAS ACTUACIONES

La eficacia del sistema está basada en "la interrelación de elementos y las vinculaciones que se establecen a nivel de actuación y medición entre los elementos del diseño instructivo, el programa donde se enmarca, la institución donde se realiza y los marcos delimitados por el sistema educativo. Asimismo, la evaluación además de certificar los logros, atiende a los procesos y trata de averiguar las problemáticas que acompañan a cada situación".

''Una evaluación al servicio de la calidad también considera el nivel de satisfacción de las necesidades de los clientes tanto externos como internos y de sus expectativas razonables y debería ser multifacética, al combinar diferentes criterios, fuentes de información, instrumentos, informantes y tiempos de aplicación. Por otra parte establece una vinculación fuerte entre evaluación y mejora, a la vez que vincula esta a necesidades de formación para las personas implicadas".

La autoevaluación adquiere particular importancia.

EL CLIMA Y LA CULTURA

Una escuela de calidad posee un clima y una cultura determinados ­especificidad de cada escuela como una realidad única e irrepetible.

"La cultura representa la parte sumergida de la organización, compuesta por valores y significados compartidos por los miembros de la organización, mientras que el clima referenciaría más a la parte emergente y visible de la organización... Son visiones diferentes y globales de una misma organización".

Antúnez señala como cultura "un conjunto de significados, principios, valores y creencias compartidos por los miembros de la organización que dan a ésta una identidad propia y determinan la conducta peculiar de los individuos que la forma y la de la propia institución". -supuestos comunes-.

Hoy y Tarter al respecto diferencian "Si el propósito es determinar las fuerzas subyacentes que motivan el comportamiento de las organizaciones o las claves sobre el lenguaje y los aspectos simbólicos de la organización, entonces parece preferible una aproximación cultural. Pero si el propósito es describir el comportamiento actual de los miembros de la organización con el propósito de manipularlo y cambiarlo, entonces un estudio del clima parece lo más deseable".

El clima puede entenderse como la atmósfera institucional o ambiente que se percibe. Tiene un carácter multidimensional que abarca variables ecológicas -características físicas y materiales-, del medio ambiente ­características de las personas y grupos-, del sistema social -interacciones y relaciones sociales- y culturales -normas, sistemas de pensamiento, significados y estructuras cognitivas compartidas-, a la que puede agregarse la importancia central otorgada a la interacción y la comunicación entre las personas.

Si se tiene en cuenta que el factor humano es el de mayor importancia entonces puede hablarse de clima social o de construcción social a partir del establecimiento de relaciones personales cordiales y positivas, basadas en la confianza y respeto mutuo para el desarrollo de procesos de mejora constante,

La cultura en una organización es un elemento mediador que influye y es influenciada por un conjunto de factores tales como la estructura real, el rol de los directivos, los procesos, las relaciones entre miembros y o con padres. Es el resultado de la interacción de diferentes aspectos. La dirección es fundamental para la promoción de la cultura del cambio o del refuerzo de la cultura existente, para el logro de aquella es necesaria la actuación de un liderazgo instructivo.

"La búsqueda de centros educativos de calidad parte de la convicción de que es posible crear, conservar y transformar !a cultura."

Para el logro del cambio es necesario compartir estrategias de trabajo, concepciones sobre la enseñanza, sobre los roles, identificar a los miembros con el proyecto institucional, implicarlos en la necesidad de la evaluación, etc.

El tipo de cultura participativa. Al respecto citamos a San Fabián (1992):

"Un centro con cultura participativa es aquél donde las normas y valores democráticos son ampliamente compartidos, se expresan en sus documentos y guían la conducta, se refuerzan regularmente mediante recompensas y desde la dirección. En este caso se cumplirían algunos requisitos como mejorar la implicación de los padres; no descuidar la organización; un liderazgo que apoya los procesos participativos, democrático y pedagógico; ayudar y apoyar los grupos de trabajo en el centro; agotar las posibilidades de consenso en los procesos decisionales".

El PAPEL DE LA INFLUENCIA Y LA OPOSICIÓN

"Tan pronto como la discusión se convierte en oposición, es redefinida como subversiva y desleal. Tal redefinición sirve para dividir en fracciones al personal y estigmatizar y aislar a los oponentes". La conducta aceptable no refleja las cualidades de esa conducta sino la valoración de quienes están en el poder sobre la conveniencia o no de aceptarla.

A veces las consultas y la toma de decisiones son "tretas", en estos casos la discusión abierta y la expresión de las ideas sólo son aceptadas cuando no dañan las intenciones políticas del equipo de administración.

La oposición se considera como amenaza a la estabilidad y a la autoridad de su liderazgo. La cultura política se basa en una concepción limitada de la democracia y la participación.

En la cultura política hay dos concepciones: una es la conceptualización de que los problemas técnicos deben ser resueltos por especialistas -esto se basa en la idea de que el profesor común (al igual que el ciudadano común), carece de habilidades, información y los recursos para abordar los problemas, por ello se refuerza el crecimiento de la ciencia de la administración en la organización escolar.

La administración se transforma en un poderoso mecanismo de exclusión. Mediante la aplicación de las técnicas de la administración, los problemas o cuestiones que puedan tener aspectos valorativos o ideológicos pueden ser traducidos a asuntos técnicos y de este modo despolitizados". Se da importancia suprema a la supervivencia del sistema en sí y se pierden de vista los objetivos del sistema. Los medios desplazan a los fines. La eficiencia desplaza a la ideología.

La Ley de Educación significa que las escuelas están en competencia una con otras por un número en disminución de "clientes" en edad escolar. En esta situación los temas ideológicos pueden ser definidos como no válidos y como desviaciones inútiles de la tarea principal de convencer a una cantidad suficiente de padres de que envíen a sus hijos a la escuela".

La oposición se ejerce de distintos modos:

- Ante situaciones puntuales lanzarse a la acción.

- Con actitudes permanentes.

Respecto de la filiación política de los profesores se considera que la gran política no tiene lugar alguno en la pequeña política de la escuela puesto que se supone que toda persona que no exprese una filiación es políticamente neutral e inmune a la influencia política, Se usa el profesionalismo como una alternativa a la política. Los rótulos o etiquetas que reciben las personas son otros medios poderosos para desviar la oposición.

La noción de lealtad es también un medio importante para mantener la integración política-lealtad a la institución, a la persona del director o al sindicato.

La etiqueta desleal sugiere traición, duplicidad, deshonestidad e incumplimiento de la palabra dada. Se usa un lenguaje peyorativo, estigmatizador, como neutralizador eficaz de la amenaza percibida. la lealtad es una forma de reciprocidad; liga al miembro en una relación quiéralo o no.

Se pueden señalar tres situaciones básicas para el surgimiento de la oposición:

1- Preocupación del director por mantener el status qua: director administrativo, con prioridades del tipo de dirigir el sistema con efectividad y no cambiar. Aquí surge una oposición progresista que propicia el cambio y las innovaciones. No hay decisiones, ni participación ni discusión.

2- El director es defensor del cambio gradual, estableciendo canales formales e informales para que el personal discuta y se propicia el sentimiento de participación en la fijación de las metas, se consulta, se evita el cambio espectacular y se favorece a la adaptación paulatina. El director es abierto a las sugerencias y se pone énfasis en que el cambio depende del apoyo del personal.

La institución funciona en base a la indulgencia. Se permite a las personas una considerable libertad de acción. Los litigios son tratados como sucesos únicos, la oposición se basa en problemas específicos y transitorios.

3- El director trata de innovar y promover el cambio pero encuentra una resistencia de parte de una oposición defensiva. La oposición intenta conservar el status quo que ahora ve amenazado.

El cambio involucra modificación de pautas, de prácticas y por ello se producen oposiciones.

La oposición es entendida como concepto micropolítico que se refiere a conflicto de intereses, no se reduce pues a un choque de personalidades.

Los períodos de cambio revelan el grado de disensión latente en las escuelas, ponen de manifiesto distintos grados de oposición.

La acción correctora y la reintegración se logran por medio de la renegociación y el acuerdo. La habilidad política está pues en el análisis de las situaciones, el saber cuándo ceder terreno, cuándo llegar a un acuerdo y cuando huir para presentar combate otro día.

"Las reuniones de personal.., han de ser ocasiones en que la gente se oponga a ciertas cosas, y muchas veces, tienen razón y hay que pensarlo de nuevo... en cierto modo hay que analizar muy bien por qué surgió la oposición para saber cómo enfrentarse con ella. En algunos casos, la oposición es legítima y constituye una señal de advertencia; en otros es impropia y exige dar a ese miembro del personal algún apoyo, más que cambiar la decisión".

Hay momentos de cambio -grandes dramas sociales-, que son acontecimientos extraordinarios que ocasionan torbellinos, cambios en la estabilidad y el orden. Uno es la fusión de escuelas y otro la sucesión de la dirección, puesto que revelan la estructura y el poder en la organización.

Respecto de la oposición hay que distinguir entre actos de oposición -ante situaciones de amenaza de intereses particulares- y la oposición como actitud permanente de resistencia a la autoridad establecida. En los momentos de dramas sociales pueden intervenir ambos tipos de oponentes y en determinados contextos no se pueden distinguir.

También se podría decir que la organización de los centros educativos no puede obviar el papel fundamental y estratégico de los recursos humanos y, más específica mente, el protagonismo de profesores y alumnos.

Debemos destacar la importancia de los directivos en procesos de cambio, la complejidad de su trabajo y las dificultades que conlleva su actuación, analizando lo siguiente:

- La necesidad de conceptos de dirección actualizados, dándole una mayor importancia al contexto y a la definición de las áreas prioritarias del trabajo.

- La transformación a través del análisis de las exigencias en los procesos de descentralización educativa y de autonomía institucional.

Esto implica un nuevo perfil de directivo para un trabajo operativo.

La formación de líderes capaces de transmitir, implicar, impulsar políticas, prioridades, planes y procedimientos coherentes a las propuestas, promoviendo una cultura organizacional potenciada en la colaboración, compromiso común e institucionalización de acciones.

Un compromiso institucional, donde se encuentren involucrados grupos de representantes de padres, profesores, estudiantes y la comunidad en general, si se pretende que el Iiderazgo de transformación tenga éxito.

Gairín y Armengol nos brindan, entre otros, una clasificación clara de los conceptos que reclamamos anteriormente para una gestión de un liderazgo académico.

a) Promotor de una cultura corporativa que implica:

- Considerar a la organización como un medio formativo.

- Transmitir en todas las actuaciones un sentido de identidad.

- Impulsar los compromisos personales y la máxima coherencia de expectativas y percepciones.

- Reconciliar los valores organizacionales y personales.

b) Gestor del cambio, lo que exige la atención a:

- Perfeccionamiento de profesores vinculado a programas específicos.

- Desarrollo del papel y funciones de sus colaboradores como líderes de la enseñanza.

- Establecimiento de nuevos valores compartidos y normas facilitadoras de la acción colectiva.

c) Impulsar una institución innovadora que supone:

- Horizontalidad y colegialidad frente a jerarquización.

- Toma de decisiones participativa.

- Comunicación abierta y libre.

- Estructura flexible en normas y valores.

Si bien en la teoría el rol de estos directivos en la toma de decisiones parecería óptimo como papel importante de la cultura de la organización pero las posibilidades reales quizás no lo sean.

Generalmente entre lo que se hace, lo que está asignado y lo que se debe hacer existen conflictos intermedios de los diversos aspectos y enfoques a considerar.

Esto serviría de justificación para no hacer nada, o no intentar un cambio probablemente más afianzado en el perfeccionamiento permanente, pues la dinámica del trabajo y los cambios así lo requieren.

La Ley Federal de Educación apunta en una filosofía que concibe al hombre como "ser persona" teniendo en cuenta los aportes de varias corrientes psicológicas y pedagógicas.

Dentro del conjunto de características del "ser persona" podríamos mencionar algunas que podrían ser consideradas:

- Trascendencia y dignidad.

- Acción.

- Conciencia de ser. en' Singularidad.

- Libertad:

- Creatividad.

como fundamentos filosóficos.

Crecer siendo un sujeto y dentro de la ideología un sujeto creador de cultura transformador del medía que lo rodea, que formula hipótesis, que reorganiza, compara, excluye, comprueba, anticipa, reformula¡ viviendo junto ··con el niño situaciones mutuas de enriquecimiento.

La modificación de la profesión docente consiste en ser capaz de respetar, compartir y aprender permanentemente frente al aprendizaje psicogenético, con el objeto de ofrecer al alumno situaciones que le permitan reformular lo que está pasando.

Por ejemplo: para plantear conflictos oportunos, comprender que la obtención de un conocimiento es el resultado de la propia actividad del sujeto y no del método que se aplique.

Otro aspecto estaría dado en crear situaciones de aprendizaje que permitan al niño pensar, reflexionar, disentir y autocorregirse.

La situación actual a llevado a las instituciones a la inadecuación de las necesidades de la sociedad en su conjunto y esto a una crítica de las instituciones del sistema educativo.

El reglamentarismo y la burocracia ha generado en el sistema un notable desplazamiento de fines y lo a tornado rígido e inadecuado.

Los problemas en el aspecto administrativo, normativo, logístico y presupuestario superan a los referidos a los contenidos y a la metodología o a la calidad de la educación.

Estos problemas organizacionales del gobierno del sistema educativo se derivan en la desviación de la misión de la conducción política (dirección estratégica, reformulación de políticas y control evaluativo de la gestión) como consecuencia de que los niveles superiores absorben funciones y atribuciones propias del nivel operativo.

Esto produce la disminución del poder de decisión y una permanente situación de quebrantamiento de normas por parte de los directivos.

  

 

 

 

 

 

 

 

 

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webmaster: Marcelo Adrián Fuentes