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Comunicación en las organizaciones
Los
procesos de comunicación permiten mantener ese mínimo de interdependencia
entre (individuos, grupos, servicios, talleres, oficinas, etc.) que la
organización necesita para el mantenimiento de su sistema interno. Asimismo, la
apertura de la organización al entorno se basa en su mayor o menor capacidad de
establecer y mantener con el mismo¡ intercambios mutuos de informaciones: la
organización tiene que conocer las necesidades y expectativas del entorno en lo
que a sí misma se refiere; a su vez, tiene que informar de la existencia de sus
servicios o productos.
La eficacia de las empresas modernas
se basa en la cooperación exacta de especialistas interdependientes y por lo
tanto. en la seguridad, eficacia y exactitud de sus comunicaciones.
La anterior observación no se aplica
solamente a las empresas, afecta a cualquier organización. En los hospitales,
la calidad de la comunicación entre el enfermo, los médicos, las enfermeras y
las auxiliares es una condición importante de la terapia: para establecer su
diagnóstico el médico necesita obtener un máximo de informaciones sobre el
enfermo, o bien directamente, o por medio de la familia; para administrar con
continuidad un tratamiento, hace falta la coordinación, que incluye
evidentemente una comunicación, entre los equipos que se van relevando en el
servicio.
En las organizaciones educativas, como
escuelas, institutos, universidades, la comunicación es el instrumento, por
antonomasia de la transmisión de los conocimientos.
Bajo una aparente simplicidad, podemos
creer que para comunicarnos basta querer escribir o hablar. Los procesos de
comunicación ocultan una gran complejidad que aparece ya en el intercambio de
mensajes entre dos individuos.
En la situación de comunicación más
elemental, intervienen múltiples factores: a) El o los lugares donde se desarrolla la
comunicación. b) La distancia física entre los
interlocutores. c) El soporte utilizado para comunicar, la
palabra o el escrito, la conversación cara a cara, con o sin presencia de
terceros. d) Los status sociales de los interlocutores,
el contexto sociocultural de la comunicación (hombre, mujer, joven, viejo, patrón,
mando intermedio, empleado, obrero, policía, médico, profesor, etc.). e) Las experiencias anteriores de comunicación
de los interlocutores, que han forjado unas actitudes que se revelarán en los
comportamientos y las opiniones emitidas. f) La personalidad de los interlocutores,
(introversión, extraversión, capacidad de adaptación, ansiedad, etc.). g) Las motivaciones para comunicar. h) El conocimiento de los hechos o de la
situación que ha suscitado la comunicación. i) La elección de las palabras por los
interlocutores, en unos sistemas de referencia más o menos próximos. j) La manera de expresarse, entonación y
ritmo del discurso oral, escritura en el caso de un documento escrito, k) Los gestos, la mímica, la mirada.
Esta enumeración no es exhaustiva,
pero da la idea de la complejidad de una situación dual de comunicación. Dicha
complejidad aumenta con el número de interlocutores, se añaden los factores de
grupo.
Los procesos de comunicación en las
organizaciones son tributarios de los factores antes señalados, se agregan
también otros más específicos, entre los cuales están: la diversidad de
interlocutores, el peso de la pirámide jerárquica, las estrategias de los
individuos y grupos, etc. Los
mecanismos de comunicación en las organizaciones Interlocutores
Tres observaciones en torno a los
interlocutores: 1) Los interlocutores son numerosos y
diversos en el seno de la organización, no se limitan exclusivamente a
intercambios internos. Se ponen en comunicación también con el entorno. En el
interior de un hospital; los enfermeros, los jefes de servicio, los catedráticos,
los internos, los externos, las enfermeras, etc. Se comunican también con el
exterior; la familia del enfermo, el médico de cabecera, la asistente social,
los proveedores, etc. 2) En el interior de la organización, cada
interlocutor se halla situado en un puesto que se llama en lenguaje psicológico
status. El status puede ser de igual o diferente nivel. La igualdad o
desigualdad del status influye en el volumen o contenido de los intercambios. El
volumen así como el contenido de las informaciones intercambiadas por los
interlocutores en las organizaciones, está influido por combinaciones variadas
de numerosos factores: técnicos y operativos, relativos a los medios de
comunicación; organizativos, por ejemplo las estructuras internas más o menos
jerarquizadas, sociológicos, por ejemplo las estrategias de poder desarrolladas
por los interlocutores, su status socioeconómico, sus normas culturales
respecto a la autoridad y la información, psicosociológico, por ejemplo la
manera de vivir los roles y las actitudes de los interlocutores; psicológicos,
por ejemplo los mecanismos perceptivos, cognitivos, de defensa, etc. 3) Entre los factores citados, conviene
destacar las estrategias de poder desarrolladas por los actores, a partir de su
status tanto en el interior como en el exterior de la organización. En las
organizaciones, así como en otros sistemas sociales, la vinculación entre los
fenómenos de comunicación y los de poder es muy fuerte, aspectos que se
considerarán especialmente en el módulo que tiene en cuenta al poder.
Cada vez que hagamos referencia a un
proceso de comunicación, entenderemos que nos referimos a interlocutores
situados en un lugar determinado en el sistema organizativo, y dotados de
poderes manifiestos y latentes. Los
canales de la comunicación
En una organización es imposible que
cada individuo o cada unidad de trabajo pueda comunicarse con todos los demás.
Si esto fuera posible materialmente, no sería deseable desde el punto de vista
de la satisfacción de los individuos, de los grupos y de la eficacia de la
organización.
Tres grandes condicionamientos
dificultan las posibilidades de comunicación en las organizaciones. 1) La limitación de los soportes de la
comunicación (teléfonos, fax, correo, informática, etc.). 2) La limitación de las posibilidades
cognitivas y operativas del individuo, son aspectos que por sí solos limitan la
posibilidad comunicativa de las organizaciones. La falta de información priva a
los actores de datos esenciales para decidir actuar con conocimiento de causa.
Igualmente cuando los actores están sumergidos en oleadas de informaciones, les
es difícil discernir las que les serían útiles, lo cual disminuye
sensiblemente su potencial de decisión y de acción. Es poco funcional que un
individuo esté distraído en su trabajo por correspondencia, visitas y llamadas
telefónicas que le llegan desordenadamente desde diversos lugares de la
organización. 3) Las informaciones adecuadas tienen que
pasar por los centro de decisión. Un servicio en "corto circuito",
provocaría la imposibilidad de cumplir su función. Este tercer
condicionamiento está íntimamente relacionado con la interdependencia.
Los tres condicionamientos imponen a
los individuos y a los grupos que intercambien la información por medio de
canales estructurados en redes que introducen regularidad y una racionalidad
indispensable.
Los canales y las redes conducen las
informaciones necesarias para el funcionamiento de la información. Sabemos que
no solamente existen los canales y las redes formales; al lado o a partir de la
formalidad se establecen intermitentemente o de modo duradero canales y redes no
previstos. Nacen afinidades basadas en una identidad de edad, de formación, de
experiencia, de pertenencia sindical o política, en una compatibilidad de
personalidad, etc.
La red formal de comunicaciones
determina el canal que hay que seguir para cada categoría de problemas, por lo
tanto hay una función operativa también una función de seguridad afectiva.
La red formal e informal constituyen
la red real que el observador debe tener en cuenta, para estudiar las
interacciones entre los individuos y los grupos. Los
canales de información, los individuos y los grupos
Tomando en cuenta a Kurt Lewin,
podemos suponer, que entre el campo psicológico de los individuos, los grupos y
los canales de comunicación que forman parte de los canales sociales de
comunicación, hay una relación ecológica.
Para el psicosociólogo inglés
ElIiott Jaques las barreras a la comunicación· pueden corresponder a dos
procesos distintos.
El primero, llamado "segregación
adaptativa", tiende a conservar un nivel óptimo. Por ejemplo, al hacer
pasar al usuario por el canal de una oficina de recepción o de informaciones,
indica un proceso de segregación adaptativa, evita por un lado una búsqueda
fastidiosa y por otro que otros servicios no sean molestados inútilmente.
La "segregación
inadaptada", consiste en erigir barreras a la información como defensa
contra el stress entre grupos, de modo que se impide la transmisión de
información importante; pensemos lo que puede ocurrir en un servicio
hospitalario en donde el equipo de enfermeros omite información al equipo de
los médicos. La segmentación inadaptada cumple una función similar al
aislamiento de los estratos analizado por Michel Crozier en El
fenómeno burocrático.
La realidad no es tan rígida; las
barreras de comunicación, se deben tanto a la segregación adaptativa como a la
segmentación inadaptada, con el dominio de una o de otra.
La noción de portero,
está tomada de Kurt Lewin, él toma en cuenta a los hábitos de alimentación.
Indicó que por diversos canales llegan los alimentos a nuestras mesas, y que
esos canales están controlados por los porteros, la mayoría de las veces las
madres de familia, a veces el padre y hoy día también los mismos niños por la
influencia de los medios de comunicación masiva. Es necesario conocer bien la
psicología de los porteros y las fuerzas que influyen en ellos si se quiere,
como en el caso del ejemplo de Lewin, cambiar los hábitos alimenticios.
Para saber por qué tal información
continúa su camino en un canal, mientras que otra puede quedar retenida, es
importante el análisis de la psicología del portero y los factores o fuerzas
que pueden influir sobre él, para ello es importante analizar, la
estructura cognitiva y la motivación.
En una organización llega un momento
en que el actor está situado de tal manera que recibe numerosas informaciones.
La estructura cognitiva del portero realizará una selección de la masa de
informaciones, bajo el influjo de los siguientes factores: 1) El conocimiento de la situación en donde
han surgido las informaciones y la significación que el portero les atribuye. 2) Las cualidades intrínsecas de las
informaciones. 3) La pertinencia subjetiva de las
informaciones, es decir, la utilidad de su contenido para las actividades de la
organización, tal como se percibe por el portero.
En la fase de emisión de su mensaje a
la organización el portero tendrá en cuenta los mismos factores. ¿Qué
percepción, tiene el portero de la organización en su conjunto? ¿Conoce o no
a aquel con el cual se tiene que comunicar? ¿Qué información según el
portero es susceptible de ser comprendida por su interlocutor?
La significación de las
Circunstancias de la comunicación; no es indiferente, no es lo mismo comunicar
al grupo, que a una persona, y que la comunicación sea personal o telefónica.
Ciertas informaciones, en función de
la motivación, serán transmitidas y otras no. Esto hace que el portero pueda
adherir más o menos al mensaje que debe transmitir y puede servir de
acelerador, de freno o de filtro para la transmisión de las informaciones.
Según lo propuesto por Lewin podemos
clasificar de esta manera a los diversos factores de la motivación: 1) Los valores compartidos por el portero y
que determinan la selección de las informaciones que hay que transmitir y que
hay que retener, intervienen en este factor los prejuicios, por ejemplo ante el
trabajo femenino, estos harán que informe inmediatamente los errores cometidos
en su trabajo por las mujeres, en el caso de un error cometido por los varones
serán más indulgente. 2) Las necesidades del portero en materia de
comunicación y de información. Pueden ser de dos clases: objetivas, que se
refieren al número mínimo de informaciones que el portero tiene necesidad para
cumplir su trabajo, y subjetivas, se refieren a las informaciones que el portero
cree necesarias para realizar su tarea. 3) Los obstáculos que el portero tiene que
superar para recibir y expedir informaciones. El análisis de los mismos es
sumamente interesante para comprender las disfunciones que afectan a la
circulación de las informaciones. Entre los obstáculos psicológicos podemos
distinguir: El
Obstáculo de Hostilidad: Puede darse entre los miembros de una organización. En Las grandes
organizaciones u organizaciones localizadas en grupos múltiples, esta barrera
puede reforzarse debido a la distancia física que separa a los actores. El
Obstáculo Jerárquico: La comunicación entre un superior y un subordinado puede quedar
restringida, por temor a la reprobación por un lado, y de la pérdida de
prestigio por el otro. La estructura jerárquica distribuye status y roles
formales que pueden constituir por sí mismo obstáculos en la comunicación.
Además cada actor elabora las imágenes de su propio rol y del rol de los demás;
uno de los problemas es que esas imágenes pueden quedar fijadas en estereotipos
que refuercen el obstáculo comunicacional. El
Obstáculo de las Estrategias de Poder: La información es fuente de poder, un portero
superior jerárquico puede tener interés en comunicar la mínima cantidad
posible de informaciones a sus subordinados para mantenerlos en el estado de
dependencia que desea; a su vez el subordinado puede practicar la retención de
la información para escapar al control del superior jerárquico. El
Obstáculo de los Papeles: La obligación de transmitir cualquier información a base de un
informe escrito puede frenar la motivación para comunicar, sobre todo si el
portero está recargado de trabajo y no dispone de un colaborador eficaz. El
Obstáculo Temporal: El portero no tiene tiempo necesario para comunicar, sin embargo, la
falta de tiempo puede ser una coartada utilizada para evitar los riesgos que
implica la comunicación.
La estructura cognitiva y la motivación
constituyen un conjunto de factores interdependientes.
Todo miembro de una organización
puede intentar estudiar la circulación de las informaciones de su instituto, su
empresa, su hospital o su administración, respondiendo a las preguntas
siguientes: ¿Cuáles son los canales reales, a la vez
formales e informales? ¿Quiénes son los porteros a lo largo de dichos canales?
¿Cuáles son los factores que intervienen en su decisión de transmitir o
retener una información? Reciprocidad
y lateralidad
Haremos a continuación un análisis
de la comunicación lateral y la comunicación recíproca, con las ventajas y
desventajas de cada una.
La comunicación en sentido único, o
lateral, es considerablemente más rápida que la comunicación en ambos
sentidos. La comunicación lateral parece más clara y ordenada. Estas ventajas,
rapidez, claridad y orden, no son desdeñables para ciertas organizaciones y en
particular las que tienen que funcionar en situación de urgencia; hospitales,
servicio de protección civil, ejército, policía, etc. Ambas cualidades
favorecen al equilibrio indispensable entre la unidad y la complejidad de toda
organización, al mismo tiempo contribuyen a su racionalidad.
A su
vez, la rapidez, la claridad y el orden pueden presentar la ventaja, ilimitada y
sin duda ilusoria, de facilitar un control sin réplica de los comportamientos
de los individuos y grupos.
Respecto al emisor la comunicación
lateral protege al poder del emisor, le da cierta seguridad psicológica, pues
el receptor no puede plantear cuestiones o discutir el mensaje recibido. Le
permite mantener distancia de los receptores.
Como inconvenientes de la comunicación
lateral, podemos señalar; que el emisor no puede darse cuenta si el receptor ha
captado bien su mensaje, la información comunicada corre el riesgo de ser
imprecisa.
Se puede resentir la capacidad de
ejecución de la tarea condicionada por la comunicación lateral. El receptor
que no comprendió bien el lenguaje, queda insatisfecho. La comunicación en un
sentido único afecta la moral de los participantes.
La comunicación unidireccional puede
resentir también a la organización, en tanto que una rigidez de las relaciones
entre los diversos grados jerárquicos, provoca una capacidad operativa
disminuida.
Según algunos autores, la comunicación
en sentido único corre el riesgo de no ser comunicación en absoluto, comunicar
es enviar una información y lograr el objetivo, es decir, estar seguro de que
realmente ha llegado al interesado. Sólo enviar un mensaje, no es comunicar.
Respecto a la comunicación recíproca
se evidencian algunas ventajas decisivas, como el receptor puede hacer preguntas
y dar su opinión, el mensaje se comprende más fácilmente, con mayor precisión
y exactitud. El éxito de la tarea es mayor que la comunicación lateral la
moral del receptor también es mayor, pues la posibilidad de dialogar con el
emisor disipa su inseguridad e inquietud.
La comunicación, significa la
instauración de feedback entre los interlocutores de iguales o diferentes
niveles jerárquicos.
Este tipo de comunicación es exigente
para los interlocutores, emisor y receptor alternativamente, tanto si son jefes
como subordinados. Requiere la presencia del otro, pero también una implicación
personal en la relación.
Por desgracia, la educación familiar
y escolar, la vida profesional y recreativa preparan más para la comunicación
lateral, que para practicar la comunicación recíproca. Lo que debe realizar la
organización es promover la posibilidad de una comunicación real.
Para que la comunicación sea real,
cada interlocutor debe sacar ventaja en esa relación. Se entiende que la
comunicación no es un .fin en sí mismo, sino un medio.
Como la comunicación está
estrechamente ligada al poder, es inevitable considerar que la comunicación recíproca
es adecuada allí donde se ve favorecida por la estructura misma de la
organización.
En apariencia la comunicación recíproca,
es más lenta que la comunicación en sentido único. De hecho, el tiempo
gastado en dialogar será compensado por la exactitud en la transmisión y, por
lo tanto, por el éxito de la tarea, a condición, evidentemente I de que los
intercambios se centren en ésta.
El emisor, en el caso de la comunicación
recíproca, ya no está protegido, pues los receptores se dan cuenta de sus
errores y omisiones y se las hacen notar.
Debemos estar alertas, con tomar
posiciones absolutas, pensemos que una comunicación lateral puede ser clara y
una comunicación recíproca vaga. Las
redes de comunicación
En las organizaciones, la forma
general de las redes formales de comunicación es de tipo centralizado. Las
redes centralizadas corresponden, a grandes rasgos, a la pirámide jerárquica,
más o menos puntiaguda o más o menos achatada, según el número de grados
intermedios entre la base y la cúspide. Es verdad que se ha tratado pasar a
redes de comunicación más igualitarias y democráticas, uno de cuyos modelos
podría ser el tipo de comunicación “circular".
Se puede hacer la comparación con los
tipos de comunicación lateral y recíproca. Red centralizada y comunicación
lateral por un lado, red circular y comunicación recíproca por el otro; no se
trata de un mero azar, sino de la expresión de dos concepciones de la
comunicación.
La red centralizada presenta la
ventaja de la rapidez; pero dicha ventaja queda relativizada por dos
inconvenientes. a) Una moral más débil que en la red
circular. b) Desde el punto de vista de la tarea, la
red centralizada tiene el inconveniente de impedir la verificación de
informaciones y la corrección mutua de errores, como pasa en la red
“circular”.
Michel Crozier muestra el problema en
términos más complejos. La centralización de la información acompaña a la
centralización de las decisiones. Dicho autor muestra que la centralización de
las decisiones, es un medio para los individuos y los grupos de protegerse
contra la arbitrariedad, alejando al poder formal de los lugares de la acción y
de la vida cotidiana. Por lo demás, se comprueba que a pesar de las quejas
incesantes de los miembros y usuarios de estas organizaciones, un sistema
centralizado así, de todos modos funciona.
Tres razones explican la persistencia
de las redes de comunicación centralizadas: a) Las redes centralizadas corresponden a las
normas y costumbres de sociedades industrializadas. b) A pesar de las vivas críticas de que son
objeto, las redes centralizadas presentan evidentes ventajas para los que
deciden. c) Por último, nadie ha encontrado todavía
la estructura que favorezca al mismo tiempo y en el más alto grado posible la
rapidez y exactitud de las operaciones, la flexibilidad del conjunto y el
bienestar normal de los participantes.
Para mejorar el funcionamiento de las
redes de comunicación: a) Debería haber una relación, lo más
estrecha posible, entre la estructura de la tarea, la estructura jerárquica y
la red de comunicación. Los grupos y los individuos que tienen entre sí una
interdependencia formal, deberían poder comunicar directamente. b) Convendría evitar etapas superfluas, pues
cada etapa tiene su portero, que filtra la información. Además cuanto mayor es
el número de etapas, mayor es la tendencia de saltar algunas de ellas, por eso
se producen los corto circuitos. La rapidez y la calidad de la tarea salen
ganando cuando hay menos mediación. c) Para ser operativas, las redes de
comunicación de una organización, serán explícitas, es decir, escritas y fácilmente
visibles, claras y precisas. d) Es importante reducir las frustraciones y
las imperfecciones propias de la red centralizada reuniendo periódicamente a
los interlocutores afectados por un sector de actividad. En dichas reuniones se
puede producir el feedback, tan beneficiosa para la organización y sus actores.
e) Michel Crozier, con el fin de aportar un
poco de flexibilidad a las redes de comunicación y permitir su evolución,
aboga por la creación de células de análisis, susceptibles de diagnosticar el
funcionamiento del conjunto. Contenidos
de la comunicación 1. Contenidos centralizados en la tarea: se
trata de informaciones operativas, que tienen una función de producción.
Permiten que la organización logre sus objetivos. 2. Contenidos centrados en las necesidades
psicológicas de los individuos y grupos. Para que se establezca una comunicación
de producción, debe haber comunicaciones de mantenimiento. Se trata de
informaciones de motivación. Cuando los individuos trabajan juntos en una
organización, es importante que puedan comunicar sus sentimientos, sus
opiniones, sus percepciones y motivaciones, respecto al trabajo, respecto de sí
mismos y sobre los innumerables hechos que jalonan la vida humana. Esas
informaciones son a veces poco valoradas, pero pueden facilitar la comunicación
de las informaciones operativas, y sobre todo el mínimo de cohesión e
interdependencia indispensable a la supervivencia de la organización. Es verdad que los intercambios centrados en
las necesidades psicológicas de los individuos y los grupos frenan o dificultan
el ritmo de trabajo, pero son el "aceite" que permite que la
organización funcione sin demasiados rechinamientos. Observemos además, que
sería utópico, ilusorio y peligroso, pensar que todas las necesidades psicológicas
podrán encontrar una respuesta en la organización.
Estrechamente vinculado con lo
anterior, la pertinencia presenta dos aspectos estrechamente vinculados; uno se
refiere a las tareas realizadas en la organización, el otro a las necesidades
psicológicas de los individuos y los grupos.
Los obstáculos de la pertinencia son:
Los "parásitos",
que corresponden más o menos a los ruidos que entorpecen a menudo las
comunicaciones; las charlas, las argucias, las demostraciones superfluas, el
"ruido" que la comunicación levanta.
La "superficialidad", se trata en este caso de redundancias o
nuevas formulaciones inútiles.
La "rutina" que 'coloca a todas las informaciones en el mismo
nivel, de esta forma el receptor no percibe correctamente el grado de utilidad.
La "sobreabundancia", que satura al receptor de tal forma,
que le complica la percepción de la pertinencia.
Los "ritmos"
de trabajo, que impiden que el receptor tenga tiempo de escoger las
informaciones pertinentes, entre las que están a su disposición.
La "jerga" de experto o especialista que dificulta la
comprensión de las informaciones pertinentes por parte de los receptores.
Para mejorar la pertinencia es
necesario el "conocimiento de situación", esto significa tener
conocimiento sobre las necesidades operativas y psicológicas en la organización.
Una buena medida es someter a un análisis crítico las informaciones que se
dispone ¿Son útiles? ¿Para quién? ¿Por qué?
Se pueden indicar también las
informaciones que faltan ¿Por qué? ¿Quién las detiene? ¿Cómo ponerla a
disposición de los actores? Hipótesis:
las alteraciones se producen, al pasar por cada portero. 1) Por “reducción”. Al pasar por un
portero, se producen algunas pérdidas; ciertos elementos del mensaje, no serán
reproducidos. 2) La “acentuación”. Si ciertos
elementos desaparecen, otros, en cambio, adquieren mayor importancia. 3) La “asimilación”. Resulta de la
fuerza de atracción ejercida sobre el mensaje, por los hábitos, los intereses
y los sentimientos de las personas, que intervienen.
Estos tres procesos se articulan de
tal forma, que cada portero proyecta en la información, su subjetividad, sus
propias significaciones, sus angustias, etc.
Estos procesos están ciertamente
influidos por factores culturales o de personalidad! que se combinan con
factores de organización como la estructura jerárquica, los roles y el status
que dicha estructura determina, la competencia entre porteros, etc. Comunicación
y organización
En toda nuestra educación el acento
se pone en el conocimiento que adquirimos, el desarrollo de la capacidad de
comunicación es todavía restringido.
La formación para la comunicación
tiene tres niveles: el saber (conocimientos), el saber hacer (aplicación de los
conocimientos) y el saber estar en comunicación (personalidad). Un seminario
sobre la comunicación puede proporcionar a sus participantes elementos de
conocimiento sobre los mecanismos de la comunicación y enseñar la utilización
de algunas técnicas. Pero saber estar en comunicación, necesaria para la
integración del saber con el hacer cotidiano; resulta inaccesible para un
seminario de pocos días.
También podemos preguntamos si una
organización tiene el derecho de provocar en provecho propio una transformación
del saber estar de sus miembros, cuando no está dispuesta a cambiar sus
estructuras, sus modos de funcionamiento, las condiciones y los contenidos del
trabajo.
Si se decide por un proceso de formación!
este debería realizarse en el quehacer diario.
La "investigación” podría
comprender un estudio de la circulación de las informaciones en la organización,
un estudio de las necesidades de comunicación y de formación para
comunicaciones. Los miembros de la organización serían asociados a dichos
estudios, lo cual constituiría un principio de formación. A la luz de tales
estudios se podría pasar a la adquisición de técnicas (redacción de
formularios, de cuestionarios, de informes, discusión en grupo, etc.), la
inyección progresiva de técnicas, relacionadas con la "acción" y el
cambio de estructuras y de condiciones y contenidos del trabajo; puede ser
beneficioso para la organización, si no se trata solamente de una opción
oportunista, sino de una actitud sostenida y consecuente.
Toda organización está relacionada
con un entorno, al cual toma necesariamente en cuenta, desde el cual recibe
mensaje y hacia los cuales se proyecta.
Las organizaciones industriales y
comerciales tienen la tendencia a sobreinformar al entorno a propósito de sus
productos o servicios, por medio de la publicidad o de las relaciones públicas.
Por el contrario, ciertas organizaciones públicas, como escuelas, institutos,
universidades y las grandes administraciones, dejan que se perpetúen entre el público
imágenes estereotipadas de sí mismas, que dificultan la comunicación con el
entorno. Bibliografía - Crozier, M.: "El fenómeno burocrático."
Amorrortu. Buenos Aires. 1969. - Hess, R: "La pedagogía
institucional". Narcea. Madríd.1976. - Jardilier, P.: "La organización
humana de las empresas". Tecnos. Madrid.1969. - Lapassade, G.: "Grupos, organizaciones
e instituciones" Gedisa.Barcelona.1977. - Petit. F.: “Psicosociología de las organizaciones". Herder. Barcelona. 1984.
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webmaster: Marcelo Adrián Fuentes |
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